Culture managériale

Née du Taylorisme, de la légitimité « technique » et de l’expertise, la culture managériale outillée n’est plus en mesure de gérer l’optimisation des processus à des fins de productivité et de performance car elle est plus dans le « faire » que dans le « faire faire ». D’autre part l’arrivée des générations Y et plus récemment des Z (web native) implique une agilité à même de produire innovation et engagement1 alors que l’on constate plutôt incompréhension et confrontation.

Les modèles ayant atteint leurs limites (individualisation, silos, conflits d’intérêts entre personnes, managers, départements, directs/indirects, opérationnels/supports, direction/salariés, managers/collaborateurs, la solution réside désormais dans la qualité des hommes et des femmes, dans une intelligence collective au profit des clients, consommateurs, partenaires… Or l’intelligence collective requiert un management par le sens, la qualité des relations, la reconnaissance des compétences et des contributions, une coopération aussi bien horizontale que verticale et à tous les niveaux, en interne comme en externe avec les clients et les fournisseurs.

Pour les managers la coopération repose sur des softs skills, les compétences et postures relationnelles, l’assertivité, l’envie de faire mieux avec les mêmes. Elle suppose de sortir de ses convictions, ses croyances, ses intolérances et postulats qui ont fait pour certains les réussites d’hier et signeront sans nul doute avec la génération Z et Alpha les échecs de demain.

La coopération, c’est enfin le moyen d’en finir avec les RPS et de faire de la qualité du management un axe fort de la QVT, un outil d’engagement des salariés dans l’entreprise. Elle passe par la construction d’un projet commun et d’une culture managériale collective qui ne peuvent être portés que par les dirigeants et managers qui en sont l’unique levier.

1. L’étude GALLUP portant sur l’engagement des salariés sur 142 pays montre que la France est en dernière position en Europe avec 9% de salariés engagés (dont on peut dire qu’ils ont du plaisir au travail, qu’ils sont impliqués, pro-actifs…) 65% de salariés désengagés (physiquement présents, ou pas, ils ne défendent pas les intérêts du collectif, leur intérêt est ailleurs que dans le travail) et 26% d’activement désengagés (posture de nuisance, vision négative de leur entreprise, collègues, managers et dirigeants, ils vont même jusqu’à agir contre l’intérêt collectif).